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亚博足彩app//运用互联网思维,再造企业基因

发布时间: 2019-12-30海爾講解員為奧康成員們介紹海爾集團目前在全國內的生產[分布 的拚音:fēn bù]圖〖亚博足彩app科技有限公司〗。

 

王振滔贈送張瑞敏一份特別禮物,祝福海爾越來越好■亚博足彩app电力B2B■。

 

奧康“思考團”成員在考察海爾智能化生活家居。

 

奧康思考團走進“海爾[大學 的英 文:university]”取經問道。

 

奧康集團董事長王振滔[帶著 的拚音:daizhe]奧康中高層100多人走進紅領酷特智能個性化生產車間,實地取經。

 

張代理向奧康一行介紹紅領智能工廠。

 

紅領集團的量體師,為奧康成員現場演示[如何 的英 文:how]在1分鍾內個性化定製西服。

 

奧康中高層100多人在紅領酷特智能個性化生產車間實地取經。 本版攝影 劉少博 崔連鵬

 

溫州日報[記者 的英 文:journalists] 李藝 通訊員 楊帥

“實體[經濟 的拚音:jīng jì]是國民經濟發展的根基。溫州市工商聯會員單位有4萬多家,其中不少是實體[企業 的英 文:business],在當今這個急速變化的時代,[許多 的拚音:xǔ duō]實體企業家[感 的拚音:gǎn]覺憂慮、迷茫,這也倒逼[我們 的英 文:we]必須不斷創新性思考‘實體經濟與互聯網經濟’如何共榮共生。”[昨天 的英 文:yesterday],雖然奧康第18屆“思考周”宣告落幕,[但是 的英 文:But]奧康掌門人、溫州市工商聯主席王振滔對於實體經濟未來之路的思考卻遠未停止。

為了探路實體經濟的未來,作為[中國 的拚音:zhōng guó]鞋行業領軍企業,奧康於[上周 的英 文:last week]開啟第18屆 “思考周”,上百名企業中高管在王振滔帶領下,相繼走進位於[青島 的英 文:Qingdao]的紅領、海爾等優秀製造型企業,考察學習它們的先進轉型經驗。就“互聯網時代下傳統實體製造企業如何轉型升級”這一議題,王振滔還分別與紅領集團董事長張代理、海爾董事局主席張瑞敏麵對麵進行了深入對話探討。通過在“思考周”期間的集中學習和實地“取經”,王振滔也進一步明確了今後的治企思路:在堅守工匠精神的前提下,企業要運用互聯網思維重新再造企業基因。

實地學習先進

邁過個性化定製這道坎後,中國智能製造的方向,從生態上下功夫[或許 的英 文:stiII]是個聰明的選擇

當下,縱觀國內,從[服裝 的英 文:fashion]、鞋包到鋼鐵、原材料,各行各業的製造柔性化都在加速,柔性化生產日益升級為製造業的核心競爭力。所謂柔性化生產,是指在品質、交期、[成本 的英 文:cost]保持一致的條件下,生產線在大批量生產和小批量生產之間任意切換。“大規模個性化定製”就是柔性化生產的[一種 的拚音:yī zhǒng][形式 的英 文:form]

7月20日,王振滔率奧康“思考團”成員來到國內著名個性化服裝定製企業紅領集團,學習其在柔性化生產方麵的經驗,切身體會了紅領為傳統製造企業的轉型所提供的可操作型[解決 的英 文:settle]方案和範本。

走進紅領酷特智能個性化生產車間,讓奧康“思考團”感到吃驚的是,整個車間密密麻麻,掛滿了各種成品西服或半成品,但仔細觀察卻沒有一件衣服重樣。走遍車間,你會發現這裏就是一個大數據工廠。它實現服裝定製的[流程 的拚音:liú chéng]相當簡單:量體采集數據下訂單。量體過程隻需要幾分鍾,就能采集人體多個部位的數據。顧客[可以 的英 文:can]自主定義服裝的麵料、花型、刺繡等幾十項設計細節,或者直接選擇由係統根據大數據分析自動匹配;隨後,訂單傳輸到數據平台後,係統會自動完成版型匹配,並傳輸到生產部門。每一位工人都有一台[電腦 的拚音:diàn nǎo]識別終端,[所有 的拚音:suǒ yǒu]的流程信息傳遞都在這上麵進行,工人隻需要操作前掃描該款服裝的各類信息,就能夠快速地進行生產加工。

在紅領車間的電腦係統中,奧康“思考團”看到:一個工人能在一秒之內處理20多個訂單,每個訂單中有著多達50多個技術細節,破解了工業批量生產與個性化定製的悖論。通過提高生產製造過程中間環節的效率,紅領也得以依托數據化資源迅速發貨,降低了製造成本。張代理笑著對奧康一行人說:“在紅領,一件定製西服從個性設計到成衣配送,我們現在僅需要7天,實現了業內難以奢望的‘流水作業’。”

[成功 的拚音:chéng gōng]絕非偶然。實際上,如今這燦爛笑容的背後,是其心無旁騖、經年累月的艱苦轉型。從2003年起,張代理就帶領紅領集團選擇定製化轉型方向,曆經10多年才完成信息化數據化改造。

“15年前,我曾[告訴 的拚音:gào su]我們的團隊,未來奧康要實現‘零庫存’‘零距離’。但有[時候 的英 文:When],往往[知道 的英 文:knew]卻不一定改變,而你不變時代卻在變、環境在變、市場在變、競爭[對手 的拚音:duì shǒu]也在變。”參觀完紅領智能車間後,王振滔感慨頗深:“互聯網+數據驅動”必將造就更多一流的製造業企業,“紅領把互聯網的屬性和製造的屬性[有效 的英 文:valid]整合在[一起 的拚音:yī qǐ],從大規模製造轉為大規模定製,以[滿足 的英 文:meet]用戶個性化的最佳體驗,這也正是互聯網時代傳統企業必須跨過的坎。”

相似的感慨,海爾集團董事局主席張瑞敏在考察紅領集團後也有過。作為中國製造業的[代表性 的英 文:representative]企業,海爾對於中國製造業的能力有較為清晰的理解:作為無可爭議的[世界 的拚音:shì jiè]工廠,中國未必擁有最頂級的技術,但毫無疑問擁有最完整的製造業生態,所以未來在邁過個性化定製這道坎後,中國智能製造的方向,從生態上下功夫或許是一個聰明的選擇。為此,海爾近年來在張瑞敏的帶領下致力於轉型[成為 的拚音:chéng wéi]互聯網企業,顛覆傳統企業自成[體係 的拚音:tǐ xì]的封閉係統,變成網絡互聯中的節點,互聯互通各種資源,打造共創共贏新平台,實現攸關各方的共贏增值。

為了向海爾學習轉型經驗,在考察紅領的次日,王振滔率奧康“思考團”走進海爾集團,參觀了命名為“海爾是海”的董事局大樓、海爾創新生活展、海爾文化展、海爾大學、生產車間。

參觀過程中,從家電的起源,再到無尾電視、無線供電書桌、自動感應冰箱、“一鍵式”[家庭 的拚音:jiā tíng]影院……眾多海爾製造的智能化家居設備,仿佛有了手腳和大腦一般,隻需一個按鈕,它們就能提供各種各樣的[服務 的英 文:services]。海爾創新生活館內處處[都是 的英 文:All are]高科技,讓“思考團”成員們體驗了一把智慧居家生活,大開眼界。

在海爾文化展廳內,“聽[曆史 的拚音:lì shǐ]訴說變中求[勝 的拚音:shèng],讓基因傳承自主創新”“永遠否定自我,挑戰自我,重塑自我”“企業是人、文化是魂”等隨處可見的特色標語,也讓奧康“思考團”的成員們,深切感受到海爾集團濃鬱的文化氛圍。

讓成員們深受啟發的是,如今的海爾不再是一個傳統的家電製造企業,它[已經 的拚音:yǐ jing]轉型為麵向全社會孵化創客的互聯網化平台。現在海爾平台上有100多個小微企業的年營業收入超過1億元,在海爾內部,有上千個項目正在孵化,海爾還已孵化出了雷神、快遞櫃等一批頗具[影響 的英 文:effect]力的項目,並且正在向社群經濟轉化。

對話碰撞智慧

互聯網時代的製造業轉型要予以整體思考,未來需從戰略到組織結構進行轉化

王振滔在帶領奧康“思考團”考察學習紅領、海爾的當天,就“互聯網時代下傳統實體製造企業如何轉型升級”這一議題,還分別與紅領集團董事長張代理、海爾董事局主席張瑞敏麵對麵進行了深入對話,碰撞智慧火花。

[大力 的拚音:dà lì]實施C2M(顧客對工廠)個性化定製戰略這方麵,奧康和紅領的理念如今相當一致。今年1月,奧康國際與央視達成戰略[合作 的拚音:hé zuò],並借勢啟動C2M高端定製戰略。在王振滔看來,此次向紅領“取經”學習C2M個性化定製,[不僅 的拚音:bù jǐn]是為了奧康品牌向上的突破,更是釋放尋求整合優勢資源、實現強強聯合的信號。

基於對個性化定製的看好,以及兩家企業在C2M這一領域共同的發展戰略,奧康“思考團”參觀過紅領智造車間後,王振滔和張代理又深談了長達1個小時,詳細探討雙方在C2M個性化定製[業務 的英 文:跑死他們]深入合作的[可能 的拚音:kě néng]

談及鞋服領域個性化定製的未來,張代理認為:“C2M是大勢所趨,隻有通過定製,才能更好地煥發品牌生命力和高性價比。紅領花了十多年的時間,對傳統產業的轉型升級進行了艱苦探索與實驗,才有了今天這一點點小成績,但我們或許可用自我轉型經驗、智能製造經驗,為奧康提供相關幫助,依靠數據驅動生產,充分發揮智能製造的威力,以工業化手段和效率生產個性化[產品 的拚音:chǎn pǐn],幫助奧康實現個性化定製的大規模工業化生產。”

“自古鞋服不分家,奧康和紅領同屬鞋服行業,雙方在各自領域都既各有所長,又有互通之處,強強聯合,有望探索出中國鞋服業一體化定製消費新模式,為消費者提供一站式鞋服定[製服 的拚音:uniforms]務。”王振滔表示,接下來奧康將繼續與紅領就深化C2M業務戰略合作展開對話。或許[不久 的拚音:bù jiǔ]的將來,消費者在全國幾千家奧康門店購買[鞋子 的英 文:shoes]的同時,都能享受紅領量體定製服務,為[自己 的英 文:his]定製一套合體且與鞋子匹配的西服。

如果說王振滔和張代理的對話更多是從企業戰略發展的角[度 的英 文:attitudes]展開,那麽次日王振滔和張瑞敏的對話則更多是從組織結構層麵展開。而企業的成長往往就取決於戰略和組織結構這兩個變量。

看上去儒雅的張瑞敏在中國企業家中顯得相當“知識分子”。談話時,熱[愛 的英 文:love]閱讀的他[喜歡 的拚音:xǐ huan]引用諸子[百家 的拚音:bǎi jiā ],也喜歡引用從彼得·德魯克到小艾爾弗雷德·錢德勒在內的[管理 的拚音:guǎn lǐ]學家的理論。

在談到“實體經濟下一步[應該 的拚音:yīng gāi]如何走”時,張瑞敏為奧康以及眾多溫州企業家們支招,他認為大家應“拋棄傳統時代的熟知,去追求互聯網時代真知”。他以海爾為例,“我個人認為傳統的經營模式,在互聯網時代肯定過時。互聯網時代,企業必須做出改變,企業就好比‘電腦’,如果不‘聯網’什麽都不是,隻有聯上網後,才會無所不能。所以,現在企業要成為互聯網的接口 ,以世界就是我的人力資源部、研發部的態度去改變。”

張瑞敏曾對媒體坦言,海爾[這些 的拚音:zhè xie]年一直在思索:“互聯網時代,中國製造業企業可不可以闖出一條引領世界製造業發展方向的管理理論和管理模式”。這也是海爾能夠堅持至今的[最大 的英 文:largest]動力。他引用查爾斯·漢迪的話稱公司中間層已是“烤熟的鵝”,“他們不會把市場的情況反映進來”,[因此 的拚音: yīn cǐ]需要去中間層化;他表示海爾員工的薪酬應該由創造的用戶價值來評定;最讓人震驚的是他稱要拆掉海爾這艘巨輪,把這家公司變成一個一個小舢板,他稱之為“小微”。

在和王振滔的對話中,張瑞敏再次詳解了海爾這種組織結構變革。他介紹道,前幾年,海爾把所有的中層都去掉了,大概涉及1萬多人,這些人要麽創業要麽[離開 的拚音:lí kāi],經幾年的發展,現在海爾的員工不再是執行者而是創業者。因此,張瑞敏提出三化,組織平台化、員工創客化、用戶個性化。而三化對應三個顛覆:組織平台化對應商業模式的顛覆,生產要素既然是分布式的,企業就要平台化;員工創客化對應大規模定製;用戶個性化對應體驗經濟。

對此,王振滔深表讚同,他認為,很多企業都麵臨著同樣的組織結構[問題 的拚音:wèn tí],即當企業大了之後,很多人是濫竽充數,渾渾噩噩,溫水煮青蛙,所以奧康也在尋求改變,導入“阿米巴”經營模式以期實現破題。

此次“思考周”期間,奧康宣布正式[成立 的拚音:chéng lì]中國鞋行業首家“阿米巴經營研究院”,就是欲在日趨激烈的市場競爭中搶占先機,探路企業轉型升級。奧康“阿米巴經營研究院”將圍繞“經營模式”“領導力培養”“現場管理”“經營會計”和企業文化等難題予以研究,並提供可行的解決方案,旨在為企業持續發展提供[人才 的英 文:牛B人物]支撐;激發活力,調動和激發員工積極性、創造力,營造“內部創業”氛圍,引導全員參與經營,人人爭創利潤,實現企業增效、員工增收的共贏目標,同時更在為鞋行業進行探路。

提示
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